Reduzir o desperdício ou otimizar qualquer forma de trabalho é um grande desafio, pois não basta apenas eliminar tarefas julgadas como desnecessárias, mas sim, trata-se de uma grande mudança na mentalidade das pessoas para que seus comportamentos sejam melhores e também “mais enxutos”. É disso que trata o Pensamento Lean (Lean Thinking).
Lean é um conceito cunhado a partir das experiências oriundas do ambiente organizacional vivido ao longo dos anos pelo TPS (Toyota Production System), mas que ganhou notoriedade na década de 90 por meio da publicação de livros e de experimentações em outras companhias ao redor do mundo. Esse texto visa apresentar um pouco da essência e principalmente de três importantes pilares do Pensamento Lean.
Na realidade é difícil conceituar o que é Lean, mas para ajudar esse entendimento, é necessário antes compreender que:
- Lean não é apenas um processo,
- Lean não é um conjunto de técnicas,
- Lean não é apenas redução de custos,
- E por último, Lean não é tangível.
Por essas ideias expostas a acima, fica claro que na verdade Lean é uma verdadeira filosofia, dessa maneira, sua adoção permite uma mudança no jeito de pensar de toda uma organização e, consequentemente altera o comportamento de todas as partes da mesma.
Para sustentar essa mudança de pensamento e de comportamentos, o pensamento Lean possui 3 grandes pilares, são eles:
- Eliminar o desperdício - Este pilar tem como objetivo reduzir atividades que não agregam valor e focar nas que realmente agregam valor para o resultado final. É importante observar que a percepção do o que é ou não é valor, é totalmente relativo de um contexto para outro, mas de maneira geral, a principal visão a ser seguida é: Por quais atividades do processo de criação/produção o cliente está disposto a pagar?
- Melhorar Continuamente - Por meio do aprendizado contínuo é que se torna possível a melhoria contínua. Esse aprendizado tem como ideia base o ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Action), que é aplicado na esfera de produto (resultado) e de processo (forma de trabalho). Por isso, para garantir a melhoria contínua, é realizada de maneira sistemática uma profunda reflexão (Hansei) para identificar os pontos de alavancagem para melhoria (Kaizen) na organização.
- Respeitar as pessoas - Esse talvez seja o mais importantes dos pilares Lean. Por meio do Respeito às Pessoas, os demais pilares se tornam possíveis. É possível citar dois exemplos dessa importância do respeito às pessoas:
- Quando existe respeito pelos clientes da empresa, busca-se gerar o maior retorno possível para seus investimentos financeiros e principalmente, melhorar a percepção de tempo despendido pelos clientes durante uma experiência de consumo.
- O segundo exemplo de respeito é quando se contribui para o desenvolvimento das pessoas que colaboram com a organização. Esse respeito também ocorre por meio da valorização dos talentos individuais, de modo que os mesmos não sejam desperdiçados em atividades que não agregam valor para a empresa.
Esse texto apenas abordou o supra-sumo de toda a filosofia por trás do Lean, pois devido a grandeza desse pensamento, é necessário um considerável tempo de experimentações para que se crie uma verdadeira (e consistente) cultura de longo prazo dentro de uma organização. É importante ressaltar que para criar verdadeiras mudanças num todo, é necessário que cada pequena parte desse todo, adote e seja a mudança dentro do sistema, por isso, você que também faz parte de um todo, responda para si mesmo: Sua vida é Lean?
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Manoel Pimentel, @manoelp, é Engenheiro de Software, com 15 anos na área de TI, atualmente trabalha como Coach PPC) em Agile e Lean para empresas do segmento de serviço, financeiro e bancário. É Diretor Editorial da Revista Visão Ágil e já escreveu sobre agile para portais e revistas do Brasil e exterior. Também possui as certificações CSM e CSP da Scrum Alliance e foi um dos pioneiros na utilização e divulgação de métodos ágeis no Brasil.
Nos dias 20, 21 e 22 de Agosto tivemos a 4º edição do The Developer’s Conference, agora versão 2010 com muito mais assuntos a serem abordados e muito mais pessoas também. Com o apoio de parceiros e profissionais da área de TI conseguimos alcançar 1700 inscrições, trend topics no twitter e muito, mais muito feedback positivo.
Inicialmente quando a Yara reuniu alguns organizadores para reunião e passou o objetivo do evento, o prazo e o custo, apenas uma coisa nos preocupou, como ela mesmo disse, o prazo era muito curto, tínhamos um pouco mais de 3 semanas pra fazer praticamente tudo. Mas isso não foi um empecilho para o evento bombar, pois ele bombou…
Mas sabemos que sem essa mistura de “tribos” o evento não teria dado tanto público, sabemos que sem a união da comunidade, não daria certo. Mas fomos bem ágeis e capazes de misturar e fazer dar certo .Net com Ruby, Java, além de Web, nosql, Agile, Arduino e vários outras trilhas boas.
Fora todas essas trilhas, em paralelo com elas tivemos o chamado LadoB, que no primeiro dia @vquaiato, @paulofernandesj fizeram uma aplicação Ruby on Rails chamada Feedy (feedy.heroku.com) é uma app integrada ao twitter que pega a hashtag #TDC2010 e separa os feedbacks bons dos ruins, todos que tiverem a hash #TDC2010 + #fail aparece no post-it vermelho (que era pra ser rosa e não sei porquê não fizeram), e qual tiver #TDC2010 aparece no amarelo. Para vê-la basta acessar feedy.heroku.com e quem quiser ver o código fonte e mexer nela, ela está no github.
No sábado, ou no segundo dia, logo cedo no LadoB o pessoal se reuniu para falar sobre empreendedorismo @alegomes da seatecnologia e @felipero da Fratech deram várias dicas sobre o que fazer, como começar e por quê empreender. Várias pessoas com muitas ideias, interessadas em abrir uma empresa. O bate papo foi muito interessante, @vsenger chegou depois e contou a história da Globalcode e deu também várias dicas do que fazer e não fazer (devido à sua maior experiência) quando abrir um negócio.
(foto do ladoB de empreendedorismo)
Nesse mesmo dia eu assisti a palestra do José Valim, falando sobre Rails 3, ele comentou as principais mudanças no Rails, foi bem interessante apesar de já usarmos aqui na Fratech. Logo após, assisti a palestra do Felipe Rodrigues sobre Trabalhando como Freelancer - Uma visão so mercado, que foi bastante útil para quem está cansado de trabalhar para empresas mais burocráticas (aquelas que não deixam nem você acessar o msn, por exemplo) e para quem quer trabalhar por conta, ou seja, quem participou do bate papo sobre empreendedorismo e depois dessa palestra encaixou certinho, uma complementou a outra.
No terceiro dia, ou no domingo foi dia de desenvolver em .NET no LadoB e de Agile nas palestras, no LadoB o pessoal fez até um pair programming pra desenvolver uma aplicação que pega as palavras mais twittadas dos últimos (se eu não me engano) 100 twitts. Para ver é só acessar aqui
(Pair Programming .Net)
No lado das palestras, como sempre não poderia faltar Alexandre Gomes falando sobre O Manisfesto 2.0, ou seja,
- 2.0 x 1.0
- Ateliê de Software X Fábrica de Software
- Pessoas X Recursos Humanos
- Sustentabilidade X Produtividade
- Ócio Criativo X Ociosidade
- Especialistas Generalistas X Especialistas
- Diversidade X Exclusividade
- Mudanças são do bem X Mudanças são do mal
- Motive-me X Treine-me
- Mérito X Título
- Produto X Processo
- Processo Orgânico X Processo Cartesiano
- Planejar x Planejamento
- Agile X Cascata
- Pareto x Gauss
- Autoridade X Poder
- Colaboração X Centralização
- Simplicidade X Complexibilidade
- Foco no Cliente X Foco no Eu
- Conversão X Configuração
- Discussão X Palestra
Essas são as principais diferenças entre 2.0 e 1.0. Maiores informações em: http://blog.seatecnologia.com.br/2009/01/12/manifesto-2-0
E pra fechar com chave de ouro, o Manoel Pimentel falando sobre Coaching e facilitação, @manoelp ou nosso Mestre Zen Jedi deu um show de apresentação com dinâmicas, aprendemos que coaching não é treinamento, pois treinamento ensina e coaching orienta, não é terapia pois não trata de saúde mental e sim de evolução profissional, não é consultoria, pois não mostra o caminho, AJUDA a DESCOBRIR. É preciso que haja confiança e que é necessário que tenhamos um destino em mente para iniciar uma jornada, vimos também que coaching tem tudo a ver com agile e lean, deixando em nossas mentes aquele gostinho de quero mais.
O evento foi encerrado com vários brindes (vários mesmo) e depois happy hour com a galera. Parabéns à todos os envolvidos, desde a organização até os participantes, o conjunto da obra fez com que o evento fosse um sucesso…
E… que venha o the developers conference 2011, com certeza será ainda melhor que esse!
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Flavia Castro de Oliveira, @flavia_oliv, é Desenvolvedora de software com 2 anos de experiência. Tem trabalhado principalmente com linguagens dinâmicas em projetos de desenvolvimento pela Fratech. Gosta de design, bom html, javascript e css.
Saudações!
Estes últimos tempos estive estudando um pouco, e encontrei um post bastante interessante do Kelly Waters descrevendo alguns motivos, pesquisados por ele, que são as razões para que projetos falhem… resolvi traduzir e disponibilizar… pq não?
Fonte: Most IT projects fail! Will yours?
Problemas em Inicialização de Projetos & Planejamento
- Foco do Negócio não claro ou não convincente
- Processo de aprovação Insuficiente ou não existente
- Definições pobres sobre escopo e objetivos do projeto
- Tempo ou dinheiro insuficiente para o projeto
- Projetos com falta de responsabilidades
- Planejamento insuficiente ou otimista demais
- Estimativas pobres
- Prazos irreais; forçar datas finais do projeto em detrimento de melhores estimativas
- Falta de preocupação e consciência nas fases iniciais do projeto
Problemas Técnicos & de Requisitos
- Falta de envolvimento do usuário (resultando em problemas de expectativa)
- Product Owner não determinado, ou não disponível
- Inchaço de escopo; falta de controle de mudanças adequado
- Definição de requisitos pobre ou inexistente; requisitos incompletos ou mutáveis
- Escolhas tecnológicas erradas ou inapropriadas
- Falta de familiaridades com tecnologias; falta de habilidades técnicas necessárias
- Problemas de integração durante a implantação
- Testes pobres ou insuficientes antes do nascimento
- Falta de Quality Assurance para entregas chave
- Fase de correção de bugs imprevisível ou longa demais no final do projeto
Problemas na Gestão de Stakeholders & Equipes
- Atenção não suficiente aos stakeholders e suas necessidades; falha ao gerenciar expectativas
- Falta de suporte de um gestor/executivo sênior; patrocinadores do projeto não comprometidos completamente; falta de compreensão do projeto e sem envolvimento ativo
- Visibilidade do estatus projeto inadequada
- Adoção da negação em detrimento de duras verdades
- Pessoas não dedicadas ao projeto; tentativa de balancear prioridades de mais
- Equipe do projeto com pouca experiência e sem habilidades neessárias
- Falta de autoridade da equipe ou falta de capacidade de tomar decisões
- Pouca colaboração, comunicação e trabalho em equipe
Problemas em Gestão de Projetos
- Nenhuma boa prática na gerencia de projetos
- Gerenciamento contínuo fraco; gerentes de projetos treinados inadequadamente ou sem experiência
- Relatórios e acompanhamento inadequados; sem revisar progresso continuamente ou com a atenção necessária
- Gestão de prazos e custos inadequadas
- Falta de liderança e/ou habilidades de comunicação
É triste, mas estes itens acima são confirmados pelo Gatner e Standish Group…
E o seu projeto? Já Falhou? Está fadado ao fracasso?? Descreva seu martírio nos comentários… =)
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Victor Hugo Germano - Desenvolvedor de software, entusiasta Ágil e Gamer. Formado em Ciência da Computação, especializado em Gestão de TI
Há alguns anos a Fratech iniciou suas atividades na área de TI. Tivemos sucessos e fracassos ao longo de 4 anos e meio de atividades. Fizemos barulho ao realizar o Java Brasil, ao participar do início e manutenção da comunidade Visão Ágil, ao trazer o InfoQ para o Brasil e ao lançar uma das primeiras formações completas para Agile do mercado. Temos cases interessantes de implantação de Agile e mentoring técnico e agora temos focado em software craftmanship para clientes (Isso quer dizer que se você quer desenvolver um software, pode nos procurar que podemos lhe ajudar a desenvolvê-lo).
O importante de se notar neste caso é que resultando em falha ou sucesso, tudo que fizemos foi com muita intensidade e paixão. Isso é o mais importante, pois o mercado acaba por perceber seu empenho e recompensá-lo. Tudo o que fizemos na Fratech ao longo destes anos foi feito com espírito empreendedor. É sobre este espírito que quero falar agora.
Estimular o Progresso Econômico
Empreendedorismo possui uma ampla gama de significados, o que pode dificultar o entendimento sobre o que é empreender. Vou trabalhar com algumas citações para tentar expressar o que é ser empreendedor. Ao começar pela origem da palavra, vou utilizar a citação do wikipedia:
A palavra empreendedor (entrepreneur) surgiu na França por volta dos séculos XVII e XVIII, com o objetivo de designar aquelas pessoas ousadas que estimulavam o progresso econômico, mediante novas e melhores formas de agir.
Gosto de destacar que esta palavra tem por objetivo definir pessoas que estimulam o progresso econômico, sejam em um bairro, cidade, estado, país ou no mundo todo. Recentemente temos visto exemplos de todos os tipos. Pessoas que tem influenciado uma multidão de pessoas, fundamentado em seu sucesso na inovação e na forma de conduzir seus negócios. Este é o caso da empresa 37signals, que basicamente criou um novo modelo de negócios, focado em praticar o empreendedorismo. Sei de várias empresas que acharam nichos de atuação baseados nisso. A 37signals estimulou o progresso econômico no mundo todo. Os governos normalmente estimulam a prática do empreendedorismo. Nós também deveríamos estimular, se quisermos participar de um país com mais igualdade social e renda per capita equilibrada. O fato é que quanto mais empresas de sucesso, mais empregos, mais dinheiro na mão dos consumidores e menos risco, aumentando os investimentos externos. Simples assim. Por isso, devemos estimular, apoiar e dar preferencia àqueles que empreendem. Marcelo Bevenuto descreve:
O empreendedor é aquele que detecta uma oportunidade e cria um negócio para capitalizar sobre ela, assumindo riscos calculados.
Devemos respeitar a coragem dos empreendedores, pois são pessoas que deixaram a comodidade para buscar um ideal diferente, enfrentando riscos.
Fazer acontecer
Outra citação interessante define o empreendedor como alguém prático e pro-ativo. Robert Menezes diz:
Empreendedorismo é a arte de fazer acontecer com motivação e criatividade.
O empreendedor precisa ser criativo, pró-ativo e prático. Tem que ser um bom gerente e um ótimo líder. Tem que saber definir metas e objetivos e se manter fiel a eles. Tem que viver baseado em princípios corretos, para que seja capaz de aumentar seu círculo de influência e assim ser capaz de fazer cada vez mais. Jeff Trimmons diz:
O empreendedor é alguém capaz de identificar, agarrar e aproveitar oportunidade, buscando e gerenciando recursos para transformar a oportunidade em negócio de sucesso.
Para ter sucesso em um empreendimento, é preciso cultivar habilidades dignas de um empreendedor. É preciso ser persistente e visionário, é preciso acreditar, além de ter um bom conhecimento da área em que pretender atuar.
Empreendedor 2.0
Para que um empreendimento dê certo, antes de mais nada, é preciso de pessoas comprometidas. Essas pessoas podem não ser tão visionárias quanto o empreendedor inicial, mas devem ser empreendedoras também. Devem querer participar ativamente do processo. Devem ter uma postura 2.0. Para que tudo isso aconteça, o empreendedor deve estimular a participação ativa das pessoas. Deve criar uma relação de confiança, que permita a segurança e conforto dos envolvidos. Deve definir, coletivamente, uma missão para o empreendimento. Deve esclarecer quais são as expectativas para os resultados de todos os papéis. Deve compartilhar sua visão para com os demais e dessa forma, receber em troca o comprometimento e afinco. Obviamente, deve ter a sorte de encontrar pessoas que correspondam a este esforço. Chamo isso de empreendedorismo 2.0, porque para atender a essas premissas, é preciso se desvincular de alguns métodos tradicionais. Os métodos tradicionais normalmente focam o controle absoluto por parte de uma pessoa, com o pretexto de permitir uma melhor análise dos riscos e controle sobre a situação. O problema é que isso inibe a criatividade e participação das outras pessoas, o que ao meu ver é fundamental para o sucesso de um empreendimento. Práticas mais flexíveis e que permitam respostas rápidas à mudança não exigem que você saiba o que irá acontecer no futuro com muita antecedência, pois você é capaz de se adaptar rapidamente. Isso permite que o controle e coleta de métricas seja colocado em segundo plano, facilitando a ênfase na captação de ideias e soluções para os problemas do dia-a-dia. Soa bem ágil aos ouvidos, não é?
Seja empreendedor
Esta mensagem se destina àqueles que por alguma razão não estão satisfeitos com o seu trabalho atual e que adorariam mudar de perspectiva. Vocês deveriam começar a empreender a partir de hoje. Não precisam nem largar os empregos imediatamente, mas deveria iniciar a partir de hoje. Escolher uma das muitas ideias em sua cabeça e começar a amadurecê-la. Definir um plano estratégico de ação, imaginando como seriam os primeiros meses de seu novo empreendimento. Pergunte-se: Qual tipo de pessoa eu quero trabalhando comigo? Qual o salário eu quero lhes pagar? O que eu quero fazer? Como eu quero fazer? Para qual tipo de cliente? Qual o tipo de ambiente de trabalho eu quero? Qual será a minha perspectiva daqui à 6 meses? O objetivo destas perguntas não é obter respostas verdadeiras ou garantir que as coisas irão acontecer da forma que você respondeu. O objetivo é conduzir você a imaginar o futuro de seu empreendimento, permitindo contemplar e avaliar seus objetivos e metas, para assim, definir quais são os fundamentos de seu empreendimento. uma vez definidos os fundamentos, trabalhe nos princípios e filosofia. Tenha personalidade. Seja persistente e visionário. Estimule o progresso econômico. Seja empreendedor.
Como estamos próximo ao início da primeira turma da Academia do Agile, a pesquisa referente aos temas que serão tratados se intensifica. O primeiro módulo tratará sobre implantação e liderança de equipes ágeis. Neste post tentarei expressar a diferença entre liderança, gerenciamento e produção. Frequentemente confundimos esses papéis. Algumas vezes achamos que aqueles que vão à frente são os líderes. Outras vezes achamos que aquele que organiza e dá ordens é o líder. Em minha experiência, nenhum dos dois casos reflete liderança. 
Imagine o caso em que precisamos apoiar uma escada em uma parede e subi-la. Alguém pode pegar a escada, apoia-la em uma parede e começar a subir. Outro pode simplesmente segurar a escada, para que ela não balance ou caia. Uma terceira pessoa pode dizer: “Ei, a parede certa é esta aqui.”. Qual destes é o líder? O primeiro indivíduo tem um papel importante na execução e tem méritos por isso. Teve a iniciativa de pegar a escada, sem que ninguém o mandasse fazer isso. Ele sabia que precisava subir e imaginou: “Preciso de uma escada.”. Esse tipo de pensamento é fundamental para que tenhamos eficiência na execução de qualquer projeto. Porém isso não é liderança, é produção. O primeiro indivíduo é um produtor. O segundo indivíduo, identificou que o primeiro precisava de suporte e facilitação. Decidiu, por iniciativa própria apoiá-lo. Segurou a escada sem que ninguém o mandasse. Mais uma demonstração de iniciativa. A diferença aqui é que este é o organizador, ou gerente se preferir. O papel dele é facilitar o trabalho dos produtores. Cuidar para que consigam realizar as tarefas sem que os obstáculos os atrapalhem. O terceiro indivíduo tem a visão da situação, conhece o objetivo real e é capaz de determinar a direção em que devemos caminhar. Mais do que isso, apesar de não fazer parte da ação, é capaz de influenciar as pessoas a olharem para a direção certa. Este é o papel do líder. Imagino que muitos que leem este artigo ainda relutam, achando que o líder deve ser também o facilitador, porém, quando o líder está muito envolvido na execução, é fácil cair em uma armadilha que Stephen Covey, em seu livro Os 7 Hábitos das Pessoas Altamente Eficazes, chama de “A Armadilha do gerenciamento”. Stephen explica que quando confundimos liderança com gerenciamento, nos afundamos em um mar de situações a serem resolvidas. Essas situações acabam sugando toda a nossa energia e logo, não temos tempo para liderar de fato a equipe e trabalhar os aspectos menos visíveis, como cultura, princípios e visão das pessoas envolvidas. Segundo Peter Drucker, “Gerenciar é cuidar para que façam as coisas do jeito certo. Liderar é cuidar para que façam as coisas certas.”. Citando Stephen Covey em uma analogia sobre isso,
“Gerenciamento determina o grau de eficácia necessário para subir mais rápido a escada do sucesso. A liderança determina se a escada está apoiada na parede certa.”.
Vale notar que ambos são importantes, e complementares e talvez, em alguma situação, possa ser executado pela mesma pessoa. No entanto, é importante frisar que um gerenciamento excelente não compensará um má liderança.
Liderança no Agile - Scrum Master não é um líder
Com essa divisão clara das responsabilidades, podemos nos perguntar como a liderança seria refletida em relação ao agile. Com todo o conceito de auto-gerenciamento e equipes auto organizadas, vemos que o papel de gerente como uma pessoa externa se dissipou. Cada um dos membros da equipe agora são responsáveis por gerenciar e produzir. Isso consiste no direto de ter as condições necessárias para executar o trabalho, porém também consiste na responsabilidade de cuidar para que o outro também tenha. Apesar disso, a grande maioria das metodologias definem a necessidade de alguém para focar na organização. Alguém que seja responsável por resolver impasses e facilitar a remoção dos obstáculos. Este é por vezes chamado de Scrum Master ou de coach (no sentido de técnico). Este papel é um papel de gerenciamento, conforme definido acima, e não um papel de liderança. Isso fica bem claro quando reafirmamos o que é liderar. Liderar é definir claramente objetivos e metas estratégicas. Para definir esse tipo de objetivo e meta, é preciso contextualização, planejamento estratégico, visão ampla do todo. 
Um Scrum Master se limita aos impedimentos da equipe, logo, não pode ser um líder, mas sim um gerente. Alguém que cuida para que tudo siga o protocolo. Alguém que reforça a necessidade de cumprir as metas. Mas então quem é o líder neste caso?
O líder
Ao meu ver, o líder é o cliente, ou product owner. É ele quem define quais são as prioridades e quais são as metas e objetivos de um projeto. O cliente define o que é necessário alcançar e a equipe é livre para definir como trabalhar para alcançar estes objetivos. Não podemos de forma alguma cometer o erro de afirmar que exista uma liderança técnica em uma equipe, pois a parte técnica expressa o como fazer, e não o que fazer. Podemos ter gerentes técnicos, que facilitam, suportam e orientam como fazer algo de forma correta. Mas é preciso que entendamos que o objetivo real é definido pelo cliente/P.O.. Qualquer prática empregada no processo que expresse a execução é meramente definida por questões de gerenciamento. O líder neste caso, precisa confiar que o gerenciamento fará o melhor para alcançar as metas e assim, eliminar esta preocupação de sua mente, ficando livre para focar na estratégia. O líder deve ainda ser capaz de repensar a direção definida quando houver alguma mudança. E a equipe deve ser capaz de responder à esta mudança de forma ágil. Isto é agilidade. Gostou? Aprenda mais sobre implantação e liderança de equipes ágeis na Academia do Agile.
